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La rentabilidad en los hoteles y sus principales enemigos

Cuando de analizar la actividad hotelera se trata, sin duda la cuestión central (y empresarialmente hablando, por supuesto ¡la más relevante de todas!), deriva de la pregunta: ¿es rentable lo que hacemos? O extendiendo un poco las posibles interrogantes a escudriñar: ¿estamos ejecutando las cosas correctas para que nuestro hotel sea un buen negocio? ¿dónde pudiera estar el motivo –o los motivos-, de una posible falta de resultados económicos en nuestra unidad de negocio?

Pues bien, es en este contexto que recientemente leía una interesante serie de artículos del consultor y experto hotelero Tom Costello (Managing Director en la consultora norteamericana iGroup Advisors). Artículos, en inglés en su versión original, actualizar en este 2018, tras preguntar a diferentes colegas de nuestro sector como acción complementaría a todos mis análisis de diferentes hoteleros honorables y grupos de cadenas y franquicias. Quise expresar las conclusiones en particular y mis propias reflexiones con planteamientos, sintetizándolos aquí. Porque retomando el título del presente artículo, y visualizando la alta cantidad de potenciales razones a las cuales pudiéramos apelar o recurrir para explicar el por qué más de un hotel hoy en día no rinde como debiera, las siguientes razones han logrado la tensión principal y dignos de analizarse para consideración.

1. Insuficiencias en la selección de personal.

Ya sea a nivel operativo básico, intermedio, o a nivel dirección del hotel –y hasta más allá en caso de tratarse por ejemplo de una cadena hotelera con muchas unidades y una amplia jerarquía y organigrama corporativo-, las metodologías de identificación y elección del perfil requerido ¡pueden no ser las correctas! Qué persona y con qué capacidades y fortalezas hacen falta para el puesto en cuestión, todo ello es generalmente una decisión y un proceso que conlleva juicio y acierto. Y a la vista de los datos, no siempre puede ser que se esté haciendo con eficacia en nuestra industria.

2. Falta de formación y capacitación puntual (training).

Es correcto: ¡miles de currículos están disponibles hoy en día y globalmente para las empresas hoteleras y para prácticamente cualquier posición profesional! - más si cabe en tiempos de crisis como los actuales en nuestro país, con cesantía y alta demanda de empleo -. Pero, ¿sustituye o alivia tal disposición y “aparente abundancia” a la necesidad de una adecuada preparación y entrenamiento del colaborador? (acorde a las tareas concretas y a los objetivos y características específicas del puesto en el hotel en cuestión). Porque, desgraciadamente, esa potencial carencia en muchos hoteles actuales no sólo merma posibles oportunidades de mejora para la operación, sino que además es muy probable que reduzca la expectativas y la consistencia del nuevo miembro del equipo así como su posterior productividad laboral.

3. Carencias en el enfoque elemental del servicio a clientes.

Olvidar y/o subestimar lo que un hotel significa en su esencia; el minimizar el espíritu de la hospitalidad y la orientación hacia las necesidades de un huésped alojado, por encima de cualquier otra consigna. Y no solo asimilando la teoría sino también, ¡y sobre todo!, en la práctica diaria como prioridad operativa y motivación básica del staff del hotel en su conjunto. Todo ello puede sin duda destruir (a veces lenta pero inexorablemente) cualquier opción de rentabilidad presente o futura del establecimiento. Unido al hecho de que muchas veces ni siquiera se dispone de un esquema eficiente para la atención de quejas de clientes todavía presentes en el propio hotel, lo que conlleva a una espiral de posterior reclamación y descrédito (en ocasiones difícil de compensar sin perder mucho dinero).

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Photo by rawpixel / Unsplash

4. Inadecuada o inexistente atención a la reputación online del hotel.

Con una tendencia que ya es irreversible en nuestra actual era digital (y me refiero al porcentaje cada vez mayor de viajeros que consultan y se informan sobre su posible hotel vía online y smartphones –hasta un 90% según algunas fuentes-), el hecho de no prestar atención, vigilar y cuidar con profesionalismo la imagen de e-commerce del establecimiento, evidentemente puede deteriorar –y considerablemente- el negocio. Es correcto que si muchos de los puntos aquí abordados funcionasen a la perfección, la preocupación por nuestra reputación debería ser “mínima” (ya que todo se supone que marcharía sobre ruedas y con un alto nivel de excelencia, y por consiguiente lo que se dijese de nuestro hotel sería mayoritariamente positivo y halagador). Pero aun así, desaconsejable sería la posible desatención a nuestra imagen y a lo que sobre nuestro hotel se expresa y comenta.

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5. Equivocado o incompleto entendimiento sobre cómo comercializar el hotel.

Ante un escenario amplio y no exento de complejidades (además en continua evolución gracias a las nuevas tecnologías), el entender y dominar los diferentes canales de venta se convierte en una “obligación” para cualquier gestión de hotel moderna y con vocación de rentabilidad sostenida en el tiempo. Analizar bien las potencialidades de cada canal; definir audiencias y segmentos para nuestro producto específico; saber transmitir fortalezas y valores al mercado; monitorear convenientemente la competencia; aplicar estrategias de Revenue Management hotelero Inteligente, coordinado e Integral. No basta como muchos hacían hace tiempo y ganando hasta mucho dinero, con contratar y echarle un vistazo a las tarifas de vez en cuando, hoy el escenario y el contexto son manifiestamente diferentes para la mayoría de los hoteles, y requiere de ampliadas capacidades y renovados conocimientos constantes además.

6. Demasiado tiempo con burocracia administrativa, e insuficiente con los clientes.

Por otro lado, la excesiva dedicación de directores de hotel o jefes de departamentos operativos a las tareas de escritorio (papeleo, e-mails, análisis, reuniones, etc.), puede convertirse en auténtico veneno para la buena operación del negocio. El cliente quiere y muchas veces necesita, la presencia o cercanía de los máximos responsables de la unidad. Por no hablar de las efectivas interacciones que el intercambio de los jefes con sus clientes generan en estos últimos, y en la actividad del establecimiento en su conjunto. Si deseamos impregnar una imagen auténtica y positiva hacia nuestros huéspedes, una de esas que muchas veces no es posible mercadear ni comprar, la relación directa con ellos se hará insustituible. Y podrá convertirse en valioso boca-a-boca posterior, con recomendaciones para el hotel y su marca en numerosos foros y espacios.

7. Falta de liderazgo de cara a la resolución efectiva de problemas.

Dirigir un hotel con las necesarias aptitudes y actitudes para que mejore día a día en sus prestaciones y servicios; delegar apropiadamente; generar confianza y compromiso en los colaboradores mediante la integridad y la correspondencia de actos y palabras; crear y sacar lo mejor posible del equipo profesional existente en cada instante de la operación. Todo ello sigue siendo una encomienda, no sé si pendiente, pero en todo caso opino que la razón de nuestro éxito empresarial en el sector no es un secreto. Se basa en un único principio fundamental que trasciende tiempo y geografía, religiones y culturas. Y es la regla dorada de tratar a las personas como a uno le gustaría que le tratasen, para que ellos a su vez hagan lo mismo con nuestros clientes.

8. Incompetencia en puestos superiores y de relevancia estratégica.

Bien sea el caso de un director de hotel, o si se trata de puestos de responsabilidad corporativa en estructuras de cadenas, el hecho de contar en jerarquías elevadas con los profesionales justos, preparados y oportunos constituirá un factor clave para la buena marcha del negocio. ¡Evidentemente hasta la propiedad del inmueble debe ser incluida en este punto!, si se involucra activamente en las decisiones del hotel (como muchas veces sucede en hoteles independientes o en empresas familiares). Confundir experiencia con habilidades; manejar inadecuadamente los tiempos; imponer decisiones sin el pertinente análisis conjunto; dejarse llevar por egos personales; “emborracharse” de cargo y poder; todo ello y mucho más suponen igualmente componentes de riesgo a la hora de analizar los resultados y la rentabilidad de un hotel. Sin duda no siempre sencillos de manejar.

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Photo by JESHOOTS.COM / Unsplash

¿Se dan cuenta cómo puede mermar la incompetencia y llegar al fracaso desde cualquier trinchera en este negocio de la hospitalidad? Y por los propios profesionales consultados sobre esta cuestión en nuestra industria. Razones que comúnmente, y en forma parecida o complementaria en nuestros hoteles y a lo largo de nuestras carreras profesionales.

En cualquiera de estos escenarios mencionados durante este escrito que bien pudieran incidir (¡o ya hace mucho tiempo están incidiendo!) negativamente en la adecuada rentabilidad de numerosos hoteles. Y ahora quedaría ordenarlos según peso y alcance, esto es, quizás hacer un análisis más contundente con seguimiento puntual en sus planes de acción enfocado únicamente a resultados al cambio de cuáles de todos estos aspectos provocan más perjuicio al negocio, cuáles se presentan con mayor frecuencia, cuáles se deben solucionar con mayor prioridad, cuáles pudieran estar afectando en el corto o en el medio-largo plazo a los potenciales beneficios de determinados hoteles, etc., etc. Abordando así una rentabilidad que a través de una gestión hotelera más profesional, moderna, integral y acertada pudiera en muchos casos mejorarse.

El estar consciente siempre de la situación en la que nos encontremos incluyendo lo negativo, es la certeza de que tenemos toda la capacidad intelectual para rescatar y solucionar los obstáculos, razonar con sensatez y aceptar nuestras áreas de oportunidad. A eso se le llama crecimiento y madurez. Espero que sirvan esta líneas para reflexionar y continuar recapacitando a favor de nuestra industria de hospitalidad y turística en general.

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Autor Invitado: José Juan González S.
Global Hospitality Solutions & Guru Leading Hotels

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